《OKR工作法》读书笔记3000字！

2020年的五一劳动节，比以往来的长一些，也非同寻常一些。节前一天，全国的疫情等级都转为低风险，高速尚可免费到5月6号，路上车水马龙也就不足为奇了。

响应国家的不聚会、多宅家精神，抓住假期的闲暇时光，我读完了美国作家克里斯蒂娜·沃特克写的《OKR工作法》。中文译文书籍仅190页，短小精悍，意味深长。网上不乏“5分钟搞定OKR工作法”之类的软文，但实际操作起来，远没那么简单。对于学习新事物，我习惯用5W1H来梳理思路，即what（是什么）、why（为什么）、who（与谁相关）、when（何时发生）、where（在哪发生）、how（如何进行），看OKR如何带大家正确的做事。

What

OKR工作法提供的是一种工作思维和习惯，书皮上介绍说是谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘诀。最开始源自英特尔公司，后来被谷歌引入，沿用至今。

OKR包括Objective（目标）和KeyResult（关键结果）两部分，格式一般为1个目标下面设定3个关键结果。拿减肥来说，可以这样设定。

目标：3个月内变成微胖界的瘦子

关键结果1：3个月内健身房打卡率XX%以上

关键结果2：每周体重下降XX公斤

关键结果3：每天饮食热量不超过XX卡路里

Why

OKR听起来和我们平时工作中用到的方法类似，比如年度和月度KPI、项目的关键节点或里程碑任务。但OKR最大的特点在于以目标驱动绩效，而非绩效驱动目标，因此OKR不和绩效挂钩。

OKR的目标和关键结果按一定的原则制定，定期盘点和调整，坚持下去，就能起到聚焦的目的，公司从上到下朝着同一个方向前进。而以绩效驱动的工作方法容易以个体利益为中心，满足于舒适区，难以让员工产生使命感，无法激发员工的潜力去做有挑战性的工作，更枉谈促进个人成长。

Who

OKR工作法可以用于公司，也可以用于个人。对公司来说，OKR将大家拧成一股绳，让工作更有方向感和协同性，让公司提高竞争力和创新力。读后感www.simayi.net对于个人来说，工作和生活都是整个人生的一部分，如果想通了人生的意义，设定了阶段性的目标，就更容易把握好关键的抉择，避免因外界的影响而跑偏。

不过OKR不是万能钥匙，主要适用于大方向且不易考核的团队（比如研发），而对于细分业务领域（比如销售），可能采用KPI更合适，或者采用OKR和KPI两者互补。

When

OKR可以在公司初创、探索、上升、平台甚至衰落的各个阶段执行，也可以在个人的不同人生阶段采用。越早使用，便能越早体验到该方法带来的成果，给公司和个人带来正向的改变。

Where

OKR按业务场景来说，可能发生在产品研发、制造、销售、人力和财务管理等领域；按执行地点来说，可能发生在办公室、会议室、咖啡厅、甚至邮箱中。

How

假设一家公司准备推行OKR工作法，在制定目标和关键结果时，需明确几点原则：

1）实行OKR前，需先明确企业的使命。比如，制药公司的使命一般是“满足尚未满足的临床需求”等。正如文中所说，“实行OKR却没有使命，就好像有了汽油却没有飞机一样，不仅会让公司管理混乱、方向不明确，甚至还有潜在的危机”。让人不由得想到疫情期间航空行业受挫引发的原油降价危机。

2）至上而下开展OKR讨论会，从公司到部门再到个人，一步步拆解目标，但始终要聚焦到公司的使命上。如果公司的业务集中，则应在短期内（比如一年）仅设立一个目标，少即是多。因为目标分散，向下拆解的目标将更偏离公司的初衷。如果公司跨业务发展，则分别设立目标，并拆解到对应的组织架构中。

3）OKR强调全员参与，调动员工的积极性。比如定公司年度目标和关键结果前，需提前通知各部门负责人，思考一到两个目标上会。会上可采用头脑风暴的形式，每个人将目标写在便利贴上，再轮流发言，整合同类目标，做优先级排序，最后筛选出合适的目标。围绕目标，可以按季度提出两到三个关键结果。这样可以避免不敢发言和强势发言的两种极端现象，确保每个人都积极参与讨论。以此类推，部门拆解目标和制定关键结果时，也让每个员工都了解公司的目标，思考自己的能力和经验如何匹配公司和部门的要求，达成共识才能让员工更专注于实现关键结果。

4）目标设定不能太难，也不能完全没挑战性，设定一个跳一跳能够着的目标，也是给员工一个跳出舒适区并实现成长的机会。目标设定还需遵循3个原则：目标需明确方向且鼓舞人心、目标要设定期限、由独立的团队来执行目标。比如“1个月内拿下XX区的OTC零售市场”。

5）关键结果的设定也需使用振奋人心的语言，而且要可量化。通常用3个关键结果，来量化比如用户增长、用户激活、收入增长、产品性能、产品质量等条件。关键结果也可用5/10的信心指数来判断难易程度，即有50%的把握达成这个关键结果。

6）确认最终的OKR前，可以通过发问来检验：这是一个令人鼓舞并有灵感的目标吗？设置的关键结果有意义吗？设定的复盘周期合理吗？这个OKR设定的目标是目前最紧急且重要的工作吗？团队能保质保量按时完成OKR吗？需要其他资源吗？其他协同部门知道我们的OKR吗？我们团队的状态如何？如果这些都能接受，便制定了对的OKR。

OKR的执行模式一般是“承担责任-庆祝成果”相结合。这个过程需要领导身体力行，全程参与OKR，并起带头作用。具体来说，周一例会上（邮件无法达到面对面讨论的效果）汇报遇到的问题，提出解决方案，视情况调整优先级，以及刷新达成关键结果的信心指数。一周的紧张工作后，周五需要创造一个空间来调剂，享受成果的同时增强团队的自豪感和凝聚力。

公司级OKR一般以一个季度为周期进行复盘，但部门级建议每周采用四象限的形式来总结和计划。

1）OKR当前的状态：可刷新目前针对各项关键结果的信心指数（5/10），如果降低或持续不变，要分析原因并讨论相应对策。

2）本周关注的任务：列出3-4件最重要的事情，判断可行性，排好优先级。我们往往会忽略非紧急非重要的工作，优先处理紧急且重要的工作，但重要非紧急的任务却一再拖延。殊不知紧急非重要任务悄悄夺走了我们的宝贵时间，这种任务对于达成关键结果可能并无用处，却占用了我们太多精力。因此要紧紧围绕目标定优先级，避免踩坑。

3）未来四周的计划：列出需要团队成员提前做好准备的事情，大家做到心中有数。

4）状态指标：思考影响目标达成的其他因素，挑出2个重点关注。

书中以“向餐厅供应商证明我们所提供的优质茶叶的价值”为例，深入浅出地解释了复盘的四象限。

对于第一次执行OKR的组织，肯定会遇到各种阻碍，而且有可能失败。为了降低试错成本，公司可以在小范围内试行，考察短期（比如3个月）的执行效果，但“制定-复盘-总结”整个过程都是自上而下关联的，要确保相关人员都能参与其中。

工具是相对中性的，关键在于用工具的人。如果能坦然接受失败，并及时做调整和优化，就能掌握正确做事的精髓，发挥OKR工作法的高绩效魔力。