《采购与供应链管理》读书笔记摘抄2000字！

供应链管理的一个核心目标是降低成本。供应链降本的三个台阶：塔盘降价、流程优化、设计优化。

供应链降本三台阶

第三部分的设计优化，是降本的最大潜力所在，因为产品成本的百分之七八十取决于设计，比如材料选型、技术规范、公差等级等决定了产品的成本。

整体来说，采购有更重要的事情，那就是整合供应商的能力，弥补设计人员的能力不足，把成本设计下来。

供应商战略的一大标志是合格供应商清单。企业不管多大，永远也不会有足够多的生意，跟所有的供应商做生意，就如一个人，不管多有钱，都不会有钱到他希望有钱的地步。所以，一定要集中采购额，跟数量有限的优质供应商做生意，把自己做成相对的大客户。这就是把供应商的“口子”收起来。

供应商管理

供应商分类、评估和选择的结果是选定合适的供应商，保证公司的新生意流入这些合适的供应商，很多公司把这三步结合起来，叫寻源或战略寻源，这些步骤的产物是合格供应商清单。后面两部是如何管理供应商的绩效，让其更上一层楼。

供应商分类其实是两个概念：分类和分级。

分类就是我们平常说的“品类管理”，即把有共性的采购对象归并到一起，设置专门的采购、技术和质量团队来管理。比如包装材料类，机加件类，这两类采购项大不一样，所要求的商务、技术知识也不同。

Q：碰到比我们势力强的供应商，如何有效提升其配合度？

A：形成合力，给供应商一定的压力，就如上面案例讲的。还要管好需求，比如需求预测和产品设计，共同解决问题，而不是转移问题。要有意愿、有能力跟比我们强的供应商打交道，因为如果你要成为一流的公司，就一定得跟一流的供应商打交道。

海外供应商有能力，但也有脾气，我们得把它当作战略供应商来对待。它们给我们得主要是差异化得竞争优势：我们的产品卖得好，关键是他们的零部件性能好；战略供应商给我们的不是成本优势。

供应商分类的一大目的是区别对待，比如新生意的授予。那么，新生意究竟给哪些供应商？答案是战略供应商、优选供应商——它们是公司的增长型伙伴，然后再考虑资格未定供应商，绝不能给消极淘汰供应商，积极淘汰供应商就更不用谈了。

新生意给优选供应商好理解，但给战略供应商则不然。这不，工程师们就在抱怨：已经给了战略供应商的业务，它们都不好好支持，现在你要给它们更多的业务？不过想想看，战略供应商不待见你，常见的原因之一是它是你的战略供应商，你不是它的战略客户。那怎么才能成为它们的战略客户？给更多的生意是一种选择。我不是说这是唯一的选择，但至少是理性选择中的一种。

Q：分类的结果要不要告诉供应商？

A：我的看法是对战略和优选供应商，或许可以告诉；但对于淘汰类供应商，最好不要告诉。要知道，人都是生活在希望中的，供应商也是：我们要让供应商有希望，好好做，未来还是可能得到更多的生意的。

现有供应商的绩效分析

但导入新供应商时，新供应商的规模效益还不够，报价往往比现有供应商的高，那作为采购方，你得理解这一点，适当给新供应商更高的价，同时要求业务到达一定量时，供应商逐步降价，直到跟现有供应商能够匹配，甚至更好。

简单地说，在市场竞争充分的情况下，多家报价，你得到的价格就是合理的价格。

供应商集成：把关键供应商集成到公司的供应链里，让它们成为公司的有机延伸。在设计阶段，这意味着让关键供应商早期介入产品开发；在量产阶段，就是通过JIT、VMI等简化与供应商的产品流、信息流和资金流；在交易过程中，就是通过电子商务等信息化手段，更加有效地传递信息，促进协作。

业界人士说（顾凤军，寻源经理，夏新电子股份有限公司）：供应链整合讲起来比较大，我讲一下自己的认识。

（1）首先像大家讲的从源头抓起，要建立规范的合格供应商目录，这是最基本的工作。这样可以控制供应商的数量，进每一家供应商都必须至少得到公司副总裁的审批，最好有一个多部门审核小组进行审核，公司领导批准。

（2）要保证合格供应商目录的先进性，符合公司产品的要求和竞争力，要根据绩效不断优化，就像是一支足球队，前方后方都得有实力才行。

（3）针对不同的材料，制定不同的采购策略，制定公司部品选用的游戏规则。比如定制件，只找两家技术强、合作意愿高的厂商，绝对不能多。读后感www.simayi.net同时要尽可能标准化，减少定制件的规格。采购部门提供这样的标准化库，此库要与设计人员甚至营销人员共同制定，充分听取内部客户意见，共同决定的东西一般不容易反悔甚至故意对着干。如果是一些通用件，直接提供通用件清单，工程师只能从清单中选择。

（4）要在公司高层领导的支持下，不断向设计人员、产品规划人员灌输减少供应商数量和定制规格数量的好处，经常把公司的损失、呆料、缺料、项目延期等情况发给设计部的领导“欣赏”。如果做得好，可直接把由此造成的经济责任与他们的部门收益、个人收益挂钩。要想尽办法将这些工作的得失与设计部的切身利益如产品质量、进度、成本紧密联系起来。采购工作要尽量透明化，消除其他部门对采购工作的一些误解。同时，采购人员的责任心、沟通欲望和能力、公司领导和部门领导的意识与支持程度也是这一工作得以取得成功的重要因素。总之，采购做这件工作的时候，要有极大的恒心，讲究共同参与，“软硬”兼施。

（5）从具体操作上，不妨从一类部品开始做，再举一反三，时间长了，大家感觉到甜头了，有成就感了，推动起来比较容易。我们曾经将一类部品的十几个规格8家供应商整合到3个规格两家供应商，现在想想当初怎么会有那么多供应商，真是不可思议。